时间: 2024-08-16 18:11:09 | 作者: 安博体育官方下载
原标题： 起于硝烟的化工帝国：经历了200多年风雨历程的杜邦，是怎么一步一步与化工行业同呼吸共命运的？
扑克导言：在化工行业，说起杜邦公司，可谓是无人不知，无人不晓。作为一家 有着200多年历史，历经了三个世纪的化工巨头，杜邦企业的发展史，就是化学工业，乃至整个科学技术水平的进步史。那么在这200多年的风雨历程中，杜邦企业究竟作出了哪些不可磨灭的贡献呢？又留下了哪些宝贵的企业管理经验呢？今天这篇综述带大家全面解剖杜邦，以期为国内化工行业的发展获得些许启示。
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有着200多年历史的杜邦公司，21世纪是杜邦诞生以来所经历的第三个世纪了，杜邦发展的历史某些特定的程度上代表了两百年来化工行业发展的缩影。回顾杜邦的发展历史，我们大家可以看到如下的几点经验：
在20世纪初成立的中央研发中心，是20年代后化工发展黄金时期中杜邦主要的创意发源地。随着研发的不断投入，中央研发中心陆续给杜邦带来了氯丁橡胶、尼龙等行业核心新产品，进一步奠定了当时杜邦在化工领域的领导者地位，也是未来公司保持市场竞争力的核心动力来源。这表明即使是在二次世界大战之前，杜邦公司就以已经建立起以新技术为基础并且使来自新技术的产品商品化的第一推动者的优势。二战后腈纶、人造石、聚四氟乙烯树脂、 氨纶和凯尔拉夫纤维等都打上了杜邦的名字。
公司抓住一战爆发的契机，成功从单一产品公司转型为多产品部门公司。在20世纪60年代以后，基础聚合物商品市场的饱和及大量专利的到期，使当前战略边界上遭遇了增长极限。于是在该阶段，杜邦陆续剥离了高密度聚乙烯和乙烯、工业火药等盈利较低的传统项目，同时将研发重心放在电子、医疗等专用化学品以及生命科学领域上。杜邦于21世纪开始把战略重心放在农业营养、生物工程和功能性材料三大板块，剥离了石油、纺织品、高端化学品等部门，完成了新一轮转型重组。
20世纪60年代基础聚合物商品市场竞争激烈，公司启动一项风险投资计划，但是因为涉及领域超越了公司自身所确定的企业边界，计划很快遭到了失败。而在70年代石油危机下，杜邦着手大力进军20年前就开始涉足的制药工业，但是在制药行业缺乏市场营销能力，发展十分缓慢。1989年杜邦和默克公司合作，试图利用双方的优势来突破自身企业的战略边界，但随后发现不足以证明能够确保它的长期竞争力，就选择了退出。在公司经历了挫折与失败之后，重新认清并调整了自身的发展路径，以农业营养、生物工程和高性能材料为重心确立了新的战略边界径。
成立于1802年的杜邦公司是一家科学企业，凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的科学和工程能力，协助应对各种全球性挑战，包括为全球各地的人们提供充足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。
公司拥有总市值734.8亿美元，旗下拥有77家控股子公司，总股本达8.67亿股，且全部为海外流通股。公司最大的两家持股股东为Capital World Investors以及The Vanguard Group，持股占比分别为10.46%和6.81%。公司前20名机构股东总持股数为4.02亿股，占比46.63%。
受全球农产品价格低迷的影响，公司自2013年来总营业收入开始下滑，2016年营收为245.94亿美元，与2015年同比降低2.13%，相较于2014年347.23亿美元的营收减少了100亿美元。公司净利润保持良好，最近几年平均的盈利水平在30亿美金左右。作为一家科技型公司，杜邦始终在研发上投入了大量的资本，最近几年的研发投入均在15 亿美金以上，占到营业收入的4% 左右。
作为一家多元化综合公司，杜邦主营业务可以分为农产品、电子通讯、生物工程科学、营养保健、功能性材料和保护型材料6大板块。其中，农产品板块为公司第一大板块，营收和EBIT分别占比39%和36%；其次是功能性材料板块，营收和EBIT占比为22%和27%，毛利可观；营养保健与保护型材料板块营收规模相似，分别为13%与12%，但是保护型材料EBIT要略高；其余电子通讯与生物工程科学营收规模较小，处于10%以下。
自有史以来，化学工业一直是同发展生产力、保障人类社会生活必需品和应付战争等过程密不可分的。为了满足这些方面的需要，它最初是对天然物质进行简单加工以生产化学品，后来是进行深度加工和仿制，以至创造出自然界根本没有的产品。它对于历史上的产业革命和当代的新技术革命等起着重要作用，足以显示出其在国民经济中的重要地位。
化学加工的形成可以追溯至公元前。从那时起人类就能运用化学加工方法制作一些生活必需品，如制陶、酿造、染色、冶炼、制漆、造纸以及制造医药、火药和肥皂。在公元后的1000多年时间里，化学加工业从最初的炼丹术、炼金术逐步发展成为草药制药、实验室制药，并由此衍生出诸如算、碱、盐等无机基础化学品的制备方法，为早期的化学工业发展提供了准备条件。
化学工业的建立起源于19世纪80年代，主要发生地位于美国和德国两大工业重地。依赖于以煤工业、石油工业为基础的经济快速增长，大量德国化学品制造商迅速发展并扩大规模，逐步占领并统治了欧洲市场；在大洋彼岸的美国，运输业和通信业逐渐成熟，促使轮船、电报、蒸汽动力铁路以及电缆等领域的核心技术快速发展，导致美国国内外市场的大批量商品生产和服务领域拓宽，并进一步得到完善，并带领一批诸如化学品生产商等首先受益于这种市场和技术的人群进入发展的高峰。
化学工业的大发展时期则是在20世纪60～70年代，这是化学工业真正成为大规模生产的主要阶段，一些主要领域都是在这一时期形成的。合成氨和石油化工得到了发展，高分子化工进行了开发，精细化工逐渐兴起。同时，化学工业各企业间竞争激烈，一方面由于对反应过程的深入了解，可以使一些传统的基本化工产品的生产装置，日趋大型化，以降低成本。且由于新技术革命的兴起,对化学工业提出了新的要求，推动了化学工业的技术进步，发展了精细化工、超纯物质、新型结构材料和功能材料。
在市场经济中，工业企业的竞争力取决于企业自身的学习组织能力，包括企业自身的技术能力、开发能力、生产能力以及营销分配能力。一个产业一旦被建立起来，就会有强大的动力推动其持续学习，使其在经济中获得利益，并在自己拥有的知识方面不断进步。这样的综合学习基础初步确定了一个产业组织学习的连续路径，确立产业以及公司演进的方向。
在企业运营中的不断演进主要集中在三个基本主题：构筑进入壁垒、确定战略边界以及评价增长限度。
企业在自身不断发展、学习的过程中，会逐渐积累自身业务相关的技术知识，并从中开发出满足公众消费的商品，从而提升企业竞争力，构建出强大的进入壁垒。能够构建出壁垒的企业往往都是一些最先进入行业的企业，以此来阻碍其他企业进入相关行业与之竞争。接下来，在企业成功构建壁垒后，他们会在不断的竞争以及运营中逐步确定其战略边界，以此来反映企业自身的技术成就以及相关业务的财务回报。在战略边界内，企业得以受到竞争保护，使得其他产业中的企业难以轻易参与到相关行业中。同样，倘若企业跨过自己的战略边界，想要往其他拥有壁垒的行业中渗入，它们也往往会在初始阶段处于竞争劣势。最后，在企业成功做到上述两个基本主题之后，它们往往将会成为行业中的佼佼者，具备极强的市场之间的竞争力，但一个行业的发展不可能做到持续高速增长，且当行业知识体系成熟到一定阶段，新知识的产生将会变得很慢，且研发成本极高，企业将达到自身的增长限度。与此同时，行业相关的新学科、新知识将会被衍生出来，促使企业在深入发展的过程中在这些新行业重新进行学习，创造出新的进入壁垒以及战略边界。
我们在对于杜邦公司的历史发展研究中，将围绕以上三个主题，深入探讨杜邦公司是如何从单一火药的生产与销售做起，在逐渐学习的过程中逐步壮大，创建自身产品进入壁垒以及战略边界，并逐渐延伸产品线，成为一家世界顶级多元化化学品公司的。
1802年，杜邦公司于美国特拉华州成立，从事生产与销售。杜邦创始人E.I. du Pont曾在法国埃松省的化学家安东尼拉瓦锡实验室当学徒，并掌握了先进的火药生产技术。当E.I. du Pont移民到美国之后发现美国火药与法国火药相比非常落后，于是利用掌握的先进技术建设了火药工厂。1811年，杜邦公司火药年产量达20.4056万磅，销售额达12.2006万美元，是美国最大的火药生产商。1880年，杜邦开始由传统黑火药行业进入现代炸药工业行列。因为19世纪美国国土开发以及战争的需要，使得这一阶段火药行业的发展十分迅速。1889年，杜邦占据了美国火药市场92.5%的市场份额，成为美国最大的火药公司。1903年杜邦在威明尔顿附近建立了中央研发中心，最初只是为了研究硝基化学，而后在不断发展中为杜邦带来了很多划时代的核心产品，并成为科学探索黄金阶段的中心源地。
1902年，杜邦公司由“杜邦中兴三巨头”著称的艾尔弗雷德三兄弟接手，公司管理体系由单人决策转为集团式经营，并通过改组美国炸药工业，股票交易使杜邦购置了美国国内70%生产设备，同时收购了Laflin&Rand Powder Company，成为当时美国火药行业巨头并迅猛发展。但是也因此促成了一起反托拉斯诉讼案，在1912年，此前收购的Laflin&Rand Powder Company被分拆成了两家新公司——Hercules Ponder Company和Atlas Ponder Company。
杜邦首次生产非炸药产品是在1904年，杜邦通过收购了the International Smokeless Powder & Chemical Company，开始生产硝化纤维涂料等非炸药产品。而第一次世界大战的爆发，导致以有机化学为主的德国专业化学品企业在美关闭，使得化学工业的进入壁垒撤销，这是杜邦进一步踏足有机化学领域的一个重要契机，是杜邦由单一产品企业转变为多产品部门企业的一个重要基础。战后有机化学领域成为了杜邦新的研究重点。
由于一战爆发，火药需求剧增，杜邦通过添置新设备，建立新工厂，生产推进剂（无烟火药）和军用炸药来满足军队战争需求。推进剂产量从1914年的840万磅猛增到1917年4月的4.55亿磅。在战后，杜邦为了消化战时建立的庞大产能设施，开始规划建立在以硝化纤维技术为基础的一些新产业上，包括涂料类产品和清漆类产品、赛璐珞、人造皮革和人造丝等，同时杜邦提升了有机染料和无机氨的生产能力。这些商品化的产品系列开始填补战后由于德国化学品企业退出所带来的短缺。为了更好的适应多产品的开发与营销，杜邦高层创立了一种新型管理结构，即多分部体制，这是最早的多产品部门组织结构之一，使得杜邦在该阶段能弄规模经济和范围经济中获益。在大萧条到来之时，杜邦公司已经把所有7个配置给化学工业的标准工业分类法代码中的可盈利产品全部商品化了。
到1930年，公司通过并购多行业资产，同时通过自身不断学习，开始构筑起了行业壁垒，使之在涂料和抛光剂、颜料及人造丝产品方面成为美国国内突出的生产商。这是杜邦从单一产品企业成功转型为多产品部门企业的一个重要阶段。
杜邦在20世纪20年代期间的新产品开发都是基于当前已有的技术，而在30年代，则主要是来自公司中央研发中心创造的新技术。1935年，杜邦中央研究中心负责人Charles Stine决定把新产品技术开发重心放在物理化学、胶体树脂和聚合技术上。其中利用新的聚合技术生产出的最初产品是尼龙和氯丁橡胶。尼龙的出现使纺织品的面貌焕然一新，是合成纤维工业的重大突破，同时也是高分子化学的一个非常重要的里程碑。在第二次世界大战开始之前，尼龙纤维织品销售已经遍及美国各地。而相比氯丁橡胶作为一种高强度合成橡胶，在1940年之前却只有很微薄的利润。在二战爆发期间，美国90%天然橡胶供应链被日本切断，此时对氯丁橡胶的需求则迅猛增长。
所以在二战开始之前，杜邦公司就已经建立起用新技术进行产品商品化的第一推动者的优势。但是二战期间，杜邦公司参与承担的主要政府计划项目是曼哈顿计划，在华盛顿州的汉福德和田纳西州的橡树岭建造生产新型核弹的工厂，而没有参与开发高辛烷值航空燃料和合成橡胶等这一类政府战时计划项目。
虽然二战期间杜邦参与的政府项目并不能够培育出大规模研制化学产品的能力，但到1945年的时候，公司同样开始生产基础聚合物产品，特别是聚丙烯。在这一聚合物产品爆发式发展的时期，杜邦的增长来源首先是来自于人造纤维产品，其次是塑料产品。在人造纤维方面，二战前就已经推入市场的尼龙产品是确保杜邦在纤维市场上第一推动者的优势来源。到1960年，尼龙产品的产量已经达到25亿磅。此外，杜邦纤维生产部门利用尼龙生产的能力开始从事涤纶和腈纶的生产，再一次奠定了杜邦在纺织品市场的领先地位。到1960年，这两种产品的产量都达到了19亿磅。在塑料方面，杜邦在战后合并了塑料部门和氨水部门，推出了一系列新产品，包括人造石、特氟龙、聚酯薄膜等，为杜邦带来了仅次于纤维生产的利润。此外在二战后，杜邦开始开发杀虫剂产品和其他农用化学制品，杜邦公司创新的选择性杂草控制产品，于1960年占据了美国国内除草剂市场中20%的份额。
战后，杜邦公司放弃了此前依赖收购来帮助获得新产品生产线的策略，而是更重视自身的技术和开发能力。一定程度上也是反映了当时战后政府推行强烈反托拉斯政策的影响。在这一聚合物繁荣发展的时期，杜邦依靠强大的研发能力进行产品创新，成功在多领域占据市场，构筑起坚实的行业壁垒。
二战后，杜邦以自身强大的技术研发能力构筑起行业壁垒，为了进一步巩固行业地位，成立了公司国际部，海外投资持续增长。杜邦先后于1958年、1959年在英国、荷兰建立塑料和橡胶厂，在德国收购了阿道克斯摄影股份公司，在比利时建造了涂料厂，在瑞士开设了杜邦产品销售点，在古巴、委内瑞拉、巴西、墨西哥开设了合资公司，在日本、中国台湾省和香港、泰国、澳大利亚开设了分公司。
不过杜邦进行海外扩张原因并不仅是为了扩展优势，而另一个重要原因主要是应对60年代的困境。从60年代开始，杜邦过去许多产品的专利权纷纷到期，同时其他公司化工产品生产能力扩张使得市场竞争加剧，恢复生机的欧洲化工企业和进入石油化工领域的石油公司的竞争，使得杜邦很难在60年代以后继续保持远高于其他化学品公司利润率的优势。美国国内不断加剧的竞争迫使杜邦进一步加速布局海外市场，通过重组和加强海外关系部门来拓展业务量。截至1963年，杜邦公司的海外销售收入占公司总销售收入的18%，对比1939年的时候，该指标仅为5%。而到了80年代后，杜邦国际化目标主要是欧洲地区，全部的海外业务销售额占比近40%，相比60年代多了一倍。
60年代竞争加剧的市场危机让杜邦认识到，公司的研发重心要放在以已经发展起来的专业产品为基础的新产品和新工艺上，而70年代的环境与能源危机，让杜邦在应对的时候更多开始思考企业的战略边界问题。
1973年石油输出国组织的石油禁运导致的石油危机，世界经济滞涨和战后国际货币交换体系崩溃的背景，以及当时美国70年代的环保10年高压，竞争日趋加剧的化学品市场，都使杜邦遇到了经营危机。为了应对此次危机，杜邦的第一反应是收购与研发并重，进行多元化，向上下游延伸，包括能源资源在内的综合生产经营战略。
首先杜邦于1981年收购了Conoco石油公司，完成了当时美国史上最大的收购，使杜邦公司的资产和收入翻了一倍。同时与壳牌公司达成10年协议，由壳牌公司向杜邦提供乙烯、丙烯、丁二烯等，以此来确保杜邦在危机中生产经营的原材料来源稳定；其次，杜邦试图进入新产品领域，同时依靠自身研究开发，资产并购和合资运营来进行。例如收购医药品、放射性药品和煤矿、半导体材料、农用化学品、涂料、印刷材料等新业务，与荷兰菲利浦斯公司、英国BT公司建立光通讯用设备的合资企业等，并且确定当前公司的研发目标如下：短期是提高现有产品的市场竞争力；中期是扩大专用产品领域，包括电子、农药、保健医疗等领域；长期目标是生命科学领域。
为了应对该阶段危机，杜邦的第二个反应是启动了战略调整，撤出基础聚合物产品市场，同时扩张现有的和商品化新的、以聚合物为基础的高附加价值终端产品，并保留此前占据市场优势的产品系列。所以在1982年和1983年，大量陈旧的、盈利较少的、过于专业化的产品系列被出售。而大规模的主副业剥离行动则是从1984年开始的，出售或关闭的项目超过20个，主要有消费涂料、有机颜料、大部分高密度聚乙烯、合成氨、工业火药等盈利较低的传统项目。
在杜邦进行剥离无法占优势的业务时，还通过收购来强化公司在长期以来建立的产品基础。所以经过80年代结构调整，以及研发投入的增加，使得杜邦在尼龙、氟树脂、二氧化钛等化工、纤维、聚合物等方面均有领先的技术和突出的市场地位。
自从60年代经历了市场竞争困境之后，杜邦逐渐认识到，在扩张的过程中，无论直接投资建设生产基地，还是收购其他公司，或者和其他公司建立合资公司，最根本的前提都是要建立在目前公司已有产品线的相关基础之上，并以此来确立自身战略边界。
在该危机阶段，杜邦公司还采取了第三个反应，即尝试进入制药工业。早在20世纪50年代起，杜邦公司就已经开始涉足制药工业，最初研制开发了一种抗病毒药盐酸金刚烷胺制剂，但是由于缺乏市场营业销售能力，或者因为与美国联邦食品与药物管理局交涉的经验欠缺，那一次投资并不成功。接下来，杜邦公司收购了一家名为Endo的小型药品公司，主要生产一种抗凝血剂，年销售额只有2000万美元。尽管生物学和生物化学正成为其中央研究部门最为关注的单个研究项目，药品收入对杜邦公司来说仍然是占比最少的。1979年，药品收入仅占杜邦公司总收入的2%。
在80年代初期，杜邦仍努力进入处方药领域。通过收购两家小公司和两家主要公司的医疗事业部，杜邦在1986年投资进入了分析设备和外科设备的生产领域。但是这些新业务给公司带来利润的过程很缓慢，杜邦认识到对药品商品化需要与之不同的研制和营销能力，于是公司在1989年和默克公司展开合作，并于1992年把所有制药工业的活动调整到杜邦-默克合资企业中，又在1997年收购了该合资公司中默克公司所持有的50%股权。尽管起初进入制药工业的尝试似乎是成功的，但是公司仍不能与制药工业中已经存在百年历史的对手进行竞争，最后在2001年，杜邦把其制药业务以75亿美元的价格出售给了百时美施贵宝公司，结束了对制药工业的尝试。
在90年代初期，杜邦净利润出现了大幅缩水，并且资产负债率上升很快，主要原因在于80年代末90年代初期，杜邦投资量扩大，债务增加，同时美国经济出现衰退，使得公司经营同样出现困难，利润下降。而后杜邦宣布大改组，将原有层次复杂庞大的业务部门分成20个规模较小的部门，大幅减少中间环节，杜邦收益逐步开始回升。
1994年的公司业务主要有石油业务，还有化学品业务（包含纤维产品，其他聚合物产品，中间品、氟类化学品、专业化学品和色素类产品等），及其他业务（包括农用化学品、电子化学品、成像化学品、医疗产品等），所以这个时候的杜邦仍然既是一个化学品公司，又是一个石油公司，但是，虽然其中石油业务，即Conoco石油公司的营收比重最大，但是对利润的贡献率并不高。于是杜邦在这一阶段开启了一轮新的业务重组，陆续剥离石油、药品等利润贡献较低的业务，对资产进一步优化。
杜邦在进入21世纪之后，国际化的目标也出现了转移：从90年代开始到现在，国际化目标区重心从欧洲地区向亚太和拉美地区移动。90年代初国内销售占比约在60%，欧洲地区销售比为30%；而在近些年，国际化经营份额进一步扩大，亚太区的销售占比已经超过了欧洲区，拉美地区的份额也一直维持在10%以上。
在杜邦跨越第二个世纪之时，公司再次审视自身优势及战略边界，结合当前时代背景，再一次集中目标于生物工程上，对生物工程科学的进军将大概率为杜邦构筑起新的行业壁垒。在90年代末期，考虑到全球人口的增长，食品及食品安全会是符合杜邦新时代发展的优质选择，于是，杜邦在1999年全资收购先锋良种国际公司，以此成为了农产品行业巨头，凭借先锋良种在杂交种子技术上的优势，加强了杜邦对生物工程科学的研究进程。杜邦农业部门也是公司在度过2008年全球经济危机时的一个重要依靠。在2011年杜邦收购Danisco后，意味着杜邦生物工程科学开始走向成熟，并于该年，杜邦开始把生物工程科学以一个独立部门划分出来，同时也巩固了营养保健领域的领先地位。
在保持传统功能性材料板块的领先优势同时，杜邦把战略重心往农业营养和生物工程科学上转移，凭借杜邦公司强大的研发能力，以及长期积累下来的认知，杜邦在确立新时代的战略边界。
在进入21世纪，即杜邦成立以来的第三个世纪，曾经作为新产品研究开发中的一个世界级领导者，杜邦公司重新回到其在功能材料领域的强大基础，同时以可持续发展为导向，重视农业营养和生物工程科学发展。杜邦充分利用自身研发能力强大的优势，不断加强产品创新，并借助资产并购整合扩宽公司业务领域，奠定公司在全球领先的综合化工企业地位。
在2015年底，杜邦和陶氏化学宣布对等合并，除优先股外，两家公司现有股东将各自拥有合并后新公司约50%的股份。新合并的公司——陶氏杜邦（DowDuPont）将成为全球新的化工巨无霸。截至2016年底，两家公司市值总值已达1300亿美元，出售的收益超过700亿美元，净利润约68亿美元。目前已陆续通过欧洲、中国、美国等国批准，预计2017年8月份完成合并。为了推进监管批准的进程，杜邦于2017年3月底与富美实公司达成协议，出售部分植保业务并收购富美实健康与营养业务，该协议将在杜邦与陶氏化学完成合并后执行。该交易标志着杜邦公司与陶氏化学的合并计划迈出了富有意义的一步，同时维护了合并交易重要的战略价值创造潜力。
按照杜邦与陶氏化学合并的计划，新公司将拆分为三个独立公司——农业公司，材料科学公司和特种产品公司分别上市。据预测，陶氏杜邦的合并将带来30亿美元的成本协同效应和10亿美元的增长协同效应。
农业业务方面，陶氏和杜邦合并使产品及销售渠道更具优势，并对双方农业成熟的业务地区及研发资源与能力进行整合优化，带来较高的规模收益。此外，合并收益中的成本协同效应预计给农业公司带来13亿美元的成本节约。合并的农业公司将取代孟山都成为全世界最大的农业公司。
材料科学和特种产品方面，陶氏化学和杜邦各自在其中占据主导，主体业务产品方面并没有十分大的改变，双方的合并更多程度上带来的是研发，成本和市场占有上的优势互补以及规模效应。同样据测算，成本协同效应将给材料科学业务带来15亿美元的成本节约，给特种产品业务带来3亿美元的成本节约。
杜邦与陶氏化学的合并，不仅仅是两家化工巨头的事件，同时也是整个化工行业的大事件。为了进一步维持行业领导地位，加固行业壁垒，杜邦和陶氏化学两家历史上伟大的化工公司选择了合并，利用双方的研发优势，渠道优势进行互补，带来更有效的资源配置，提高创造新兴事物的能力和增值能力，拓展企业的战略边界，开启化工历史发展的新篇章。
